Las empresas se hallan constantemente acechadas por los desafíos provenientes del entorno y la estabilidad de estas dependen de la estrategia que hayan adoptado para dar cumplimiento a sus objetivos y metas de permanencia, crecimiento y consolidación; así como de la valoración que hagan del riesgo, de la agilidad en la toma de decisiones, de los procesos y sistemas de comunicación y de la solidez que tenga entre muchos otros aspectos, que se convierten en grandes retos sobre los cuales hay que decidir y actuar de manera inmediata, decisiones que requieren de una lógica racional propia del ámbito empresarial.
Sin embargo, las empresas familiares poseen unos riesgos propios, dadas las características de su inicio que generalmente obedece a una iniciativa, al esfuerzo por materializarla, y a una escasa certidumbre al mediano y largo plazo, lo que hace que incluso pasen varios años de operación sin que nadie se pregunte hacia dónde va, ni mucho menos a dónde quiere llegar en un período determinado, lo cual reporta de una ausencia de planificación.
Es común también encontrar una escasa estructura organizacional debido al reducido tamaño de la gran mayoría de las empresas familiares, ya que en sus inicios una sola persona generalmente realiza diversas funciones y se involucra en los diferentes procesos, aunque formalmente no sea su responsabilidad directa. Esto suele funcionar así sin la debida documentación, estructuración y definición de funciones y responsabilidades, y cuando la empresa crece que por lo general no es algo que se planifique como estrategia, sino que se va dando paulatinamente, las mismas personas van asumiendo diferentes funciones y responsabilidades de una manera informal.
Por lo tanto uno de los padecimientos más generalizados de las empresas familiares, es la ausencia de prácticas de medición de la actuación, con un proceso objetivo y justo, ya que “un buen hijo no necesariamente es el mejor director” (¿Cómo sobrevivir?, 2006, may.), lo cual lleva a una inequidad en la remuneración, ya que esta generalmente obedece a parámetros más relacionados con las necesidades de la familia y con el afecto que con la constatación de la responsabilidad, capacidad y desempeño del miembro de la familia ocupante del cargo, aspecto que por demás afecta el nivel de motivación y es foco de conflictos con el personal más capacitado y comprometido que labora en la empresa y que no tiene esos lazos de consanguinidad.
Es frecuente también que se presente una marcada resistencia al cambio, producto del temor que siente el fundador o la familia misma, de “perder el control del poder y los consecuentes privilegios” (¿Cómo sobrevivir?, 2006, may.), lo que conduce a limitar el ingreso de personas debidamente capacitadas y formadas que sean ajenas al grupo familiar. Si bien la presencia de este tipo de situaciones en las empresas familiares son sorteados por estas con relativo éxito, los mayores peligros se originan en los múltiples conflictos no tramitados ni resueltos de manera satisfactoria, que son causa de que se presenten acciones que por la magnitud de sus consecuencias lleven incluso a la desaparición de la empresa familiar.
Adicional a lo anterior hay otras características que son inherentes a la empresa familiar, tales como el control de capital, de la administración, de las decisiones del control subjetivo y el vínculo familiar entre otras. El control del capital es primordial en las empresas de familia, porque les da el poder a los dueños o accionistas; en este sentido no se ceden acciones y hay resistencia a contratar a personal externo a la familia para cargos administrativos, los cuales suelen ser ocupados por familiares, así no tengan el conocimiento y la capacidad requerida.
Otro aspecto a considerar son las incidencias de las características familiares en la empresa, para lo cual hay que tener en cuenta que cada familia como un colectivo que es, tiene su propia cultura y valores que son transmitidos de generación en generación, en cuya transición por lo general se introduce leves cambios sin que esto signifique, que se pierdan los rasgos característicos y fundamentales de la familia. Son estos elementos los que el fundador de la empresa en el momento de crearla introduce en ella, dando inicio a la cultura de la empresa, al imprimir en ella los valores que moldearán o regirán los diferentes ámbitos de la organización. Por ende es la escala de valores la que da significación tanto a las decisiones como al comportamiento de los familiares, aportando de esta manera el “marco conceptual dentro del que se desenvolverá la empresa” (Dodero, 2002: 22).
Esto explica el por qué cuando se empieza a actuar, se hace desde una lógica y es que las culturas no se dictan, ni se asignan; se observan y se absorben día a día como una consecuencia del ejemplo y de la forma de ser adecuada o no, del empresario y su familia, llegando a conformar la personalidad empresarial, evidenciada en su forma de hacer las cosas. Por tanto el propietario-fundador reproduce en la empresa los valores y creencias existentes en su familia, e intenta mejorarla para dejársela a sus descendientes en excelentes condiciones. La cultura de una empresa familiar solo la comprende, el que conoce los valores que prevalecen en la familia del socio fundador.
Esto significa que en una empresa familiar lo primero que hay que hacer es analizar la vida familiar, ya que esta se proyectará en el negocio, y de una manera muy especial las costumbres y creencias, como es el caso de la toma de decisiones, que en una cultura como la nuestra está determinada por el acato a las disposiciones paternas, que trasladados al espacio familiar se convierten en estilos autocráticos de dirección, en donde solo cabe la palabra del fundador.
Esto deja traslucir que la empresa familiar carga con toda una herencia la cual está plasmada en las creencias, costumbres, mitos, valores prejuicios de todos sus miembros, que se traducen en comportamientos que dejan entrever la funcionalidad o disfuncionalidad de la dinámica familiar, llevada al ámbito organizacional.
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